Как мы выстроили в компании систему наставничества

Полина Кондакова

Руководитель отдела подбора персонала iFellow

Даже опытному сотруднику на новом месте работы нужна адаптация и помощь наставника из числа действующих сотрудников компании. Как создать эффективную систему наставничества и в чем ее польза для бизнеса и сотрудников

У нас в компании действуют шесть развитых практик – разработка, аналитика, тестирование, сопровождение и др. Каждую их них возглавляет лид, управляющий командой сотрудников по данному направлению. Можно сказать, что он не только руководит практикой, но и выступает в роли ментора или наставника: участвует в адаптации новичков, следит за развитием уже опытных коллег, помогает разбираться с возникающими вопросами. Также лид участвует в оценке 360, что дает ему возможность отслеживать оценки сотрудников по скиллам, предлагать их дальнейшее развитие и в случае необходимости организовывать внешнее или внутреннее обучение.

Наставничество – командная работа

Система наставничества и менторства позволяет сотрудникам компании прокачивать необходимые навыки и развиваться в нужном направлении за достаточно короткие сроки. Менторами у нас всегда выступают опытные и прошедшие тщательный отбор люди.

Наставники сопровождают новых сотрудников с первых дней работы. Они помогают развиваться внутри направления и повышать свой профессиональный уровень. Для стажеров менторы составляют индивидуальные планы развития, формируют в соответствие с ними задачи. Более опытных сотрудников наставники консультируют в случае запроса на погружение в особенности проекта.

Кроме того, у всех членов команды могут возникать разные запросы и проблемы, которые решаются в рамках комьюнити практики. Любой сотрудник может обратиться со своими вопросами по проектам заказчиков, обучению новым технологиям и т. п. Если ранее уже кто-то обращался с подобными запросами, то коллеги предоставляют необходимые обучающие материалы. Если нет – к решению задачи подключается лид. В качестве наставника он помогает определить, действительно ли сотруднику требуется обучение или достаточно будет нескольких консультаций, формирует дальнейший план помощи и сопровождает по нему.

В случае перехода с проекта на проект сотруднику иногда может не хватать «мягких» навыков для эффективной коммуникации с командой и заказчиком. В этом случае ментором выступает рекрутер. Он помогает готовиться к собеседованиям, озвучивает, какие могут быть нюансы и вопросы, как реагировать на возможные стрессы и т. д. Также в процессе участвует ментор от практики. Это может быть как лид, так и уже опытные сеньоры, которые делятся опытом и готовят коллегу к новому проекту. Для этого они формируют план двухнедельного обучения по необходимым технологиям, пройдя которое сотрудник будет полностью готов к переходу на другой проект.

Такой формат наставничества – когда с человеком работают два ментора со стороны практики и HR – мы используем для всех направлений, кроме рекрутмента. Для него процесс выстроен иначе.

Как растут рекрутеры

В рекрутменте у нас есть четыре выделенных ментора, которые ищут «под себя» джунов, которые либо только закончили курсы, либо успели немного поработать и сейчас находятся в поиске новой компании.

На собеседовании мы предлагаем кандидату пройти во время испытательного срока нашу программу менторства. Она предполагает, что на протяжении трех месяцев новичка будет сопровождать нанимающий рекрутер-ментор, который будет ставить задачи, давать обратную связь, полностью адаптировать и вводить человека в бизнес-процессы компании, знакомить с подразделениями. Ментор дообучает джуна необходимым навыкам, помогает подтянуть все hard skills и выйти на требуемую нам результативность.

Мы знакомим новичка с основами ИТ, методами поиска кандидатов, учим вести переговоры и коммуникации на разных этапах подбора. На коммуникацию делаем особый упор, так как не все начинающие рекрутеры умеют общаться с соискателями, а ИТ-специалисты очень внимательно относятся к тому, как с ними взаимодействуют представители компании.

Через три месяца сотрудник должен показать определенный KPI по количеству выведенных на проекты специалистов и быть готовым взять на себя в следующем квартале планку еще выше.

Таким образом, за время испытательного срока из неопытного джуна рекрутер может очень быстро дорасти до следующего уровня, быстро разобраться в технологиях, процессах, специализациях «айтишников» и научиться не только нанимать их, но и понимать.

В ситуации, когда на рынке не хватает квалифицированных кадров, обучение и менторство проактивных джунов – более простой и быстрый вариант решить вопрос найма, нежели поиск опытного сеньора. Этот метод хорошо работает наравне с другими, и позволяет нам эффективно закрывать задачи по поиску персонала в HR-подразделение компании.

Как сделать наставничество эффективным

При внедрении системы наставничества в компании важно:

• Заранее сформулировать задачи и цели наставничества: например, ускорить адаптацию, уменьшить текучесть, сформировать управленческий резерв в компании и т. д.

• Уделить внимание критериям подбора наставников и правильно выбирать сотрудников на эту роль. Это должен быть человек предрасположенный к обучению других и готовый делиться опытом и знаниями.

• Не забыть про мотивацию. Она может быть как материальной, так и нет, в зависимости от корпоративной культуры.

• Регулярно оценивать результаты наставничества – опрашивать новичков, проводить встречи с наставниками, выяснять, что можно улучшить, обсуждать сложные ситуации. Это поможет понимать, насколько эффективно работает система в целом и каждый ментор в частности, вовремя выявлять слабые места и корректировать их.