Кадры решают всё. Как сохранить талантливых специалистов

Решать кадровую проблему, просто повышая ставку, обещая регулярные премии, бонусы и прочие денежные варианты мотивации, — неэффективно.

Сегодня трудно представить отрасль, в которой не потребовались бы специалисты в области цифровых технологий. По исследованию Modis, к 2024 году спрос на айтишников вырастет на 12%, что почти в двое выше, чем в любой другой сфере.

В условиях нехватки квалифицированных кадров, поиск и найм новых сотрудников становится дороже, чем сохранение штатных, при этом цена из года в год растет. Сегодня расходы на привлечение составляют порядка 50% от годового оклада, включая размещение вакансии на поисковых платформах, адаптацию сотрудника и обучение, а также возможную промежуточную потерю производительности. В отдельных отраслях усугубляется дефицит кадров, и можно месяцами пытаться закрыть вакансию — в первую очередь такая картина наблюдается в ИТ и кибербезопасности. Помимо этого, по данным Work Institute, к 2023 году текучесть кадров по всему миру возрастет на 30%. Следовательно, компаниям всех рангов необходимо задуматься о сохранении персонала.

Как мотивировать специалистов остаться в компании и почему одних только материальных бонусов недостаточно?

Привлечение не деньгами, а проектами и ценностями

Если изначально грамотно сформировать штат, то в дальнейшем беспокойство по поводу того, как удержать кадры, можно свести к минимуму. Важно собрать в команду тех, кто заинтересован в конкретной компании и задачах, а не только в высокой заработной плате, которая могла стать ключевым фактором в принятии решения о выборе места работы.

Решать кадровую проблему, просто повышая ставку, обещая регулярные премии, бонусы и прочие денежные варианты мотивации, — неэффективно. Во-первых, это большие и не всегда оправданные расходы для компании. Подобная тактика противоречит одному из ключевых принципов бизнеса: повышать эффективность при одновременном снижении издержек. Во-вторых, всегда найдется работодатель, готовый заплатить хорошему специалисту больше, и тут возникает риск остаться без ценного кадра.

Так, в iFellow на собеседовании не только HR оценивает специалиста, но и сам специалист знакомится с корпоративной культурой компании, ее деятельностью, анализирует возможные перспективы. Потенциальный сотрудник решает, соответствует ли компания его внутренним ценностям и насколько ему интересны предлагаемые проекты — хочет ли он в этом развиваться, изучать, хочет ли быть причастным к конкретному продукту.

Помощь в адаптации

Основная ценность любого бизнеса — это персонал. Отсутствие информации о жизни компании внутри организации можно сравнить с нехваткой витаминов в организме. Корпоративные ценности имеют большое значение и как минимум обеспечивают необходимый уровень эффективности компании.

Сюда относится быстрая обратная связь с первого дня коммуникации с потенциальным сотрудником и стремление помочь в адаптации и интеграции в рабочие процессы. Существует много вариантов адаптации, начиная от закрепленного за каждым новеньким наставника на определенный период до обеспечения сотрудников необходимыми ресурсами для самостоятельного изучения.

Для адаптации и интеграции новичков в iFellow существует корпоративный портал, выстроенный на основе вики-системы Confluence: она удобна и как единая база знаний, и как способ работы с проектами. На портале размещена вся полезная информация для сотрудников. Например, материалы проектных команд и центров компетенций, основные внутрикорпоративные документы и регламенты, новости компании, информация по обучению сотрудников.

Также на портале можно найти информацию не только для рядовых сотрудников, но и для руководителей направлений. В частности, для HR. Нагрузка на отдел растет, потому что компания продолжает расширяться, а требования к процессам рекрутинга постоянно совершенствуются. Так, мы систематизировали документацию и объединили все в одно подробное руководство, которое помогло сократить срок онбординга в два раза и увеличить его эффективность на 30%.

Поощрение инициатив сотрудников

Талантливые специалисты — это часто очень деятельные люди, стремящиеся продвигаться вверх по карьерной лестнице и реализовывать собственные проекты. Здесь важно, чтобы топ-менеджмент не оставлял без внимания предложения и инициативы. Люди, которым этого не хватает, не реализуют полностью свой потенциал.

Лучшее решение — прислушаться к тому, в каких проектах хотят участвовать сотрудники, какие идеи по развитию продукта предлагают. Предоставляйте им возможность почувствовать себя частью команды и большой компании — на любом этапе важно видеть ценность своего труда, которая выражается не только в сумме зарплаты.

У нас, например, у сотрудников есть возможность инициировать онлайн-митапы, где разбираются практики друг друга. То есть кто-то один интересуется, как делается определенный процесс в конкретном отделе, и это становится темой для обсуждения, в котором могут принять участие все и поделиться своим видением ситуации.

Также несколько лет назад по инициативе сотрудников в компании появилось корпоративное онлайн-обучение английскому языку. Во-первых, отличный вариант саморазвития — в ИT английский очень кстати. Во-вторых, эффективный способ сплотить сотрудников, в том числе работающих в разных городах.

А еще благодаря таким предложениям на корпоративном портале iFellow появилась электронная корпоративная библиотека, которая регулярно пополняется книгами по интересам каждого. Еще один любопытный момент — каждый месяц мы выпускаем авторские подборки книг от наших сотрудников, которые пользуются большой популярностью, и награждаем всех участников классными фирменными подарками.

Инициатива сотрудника может стать тем самым рычагом, который был нужен лидеру, чтобы «оживить незаинтересованных и сосредоточенных на процессе, а не на результате сотрудников». В компаниях, где сотрудники могут проявить себя, люди максимально вовлечены в рабочий процесс — они активны и заинтересованы в достижении результата. Именно такие компании легко привлекают и удерживают лучших сотрудников.

Оценка и обратная связь

Оценка и обратная связь Бизнес должен видеть эффективность работы кадров и понимать объем стараний каждого, но существует тонкая грань между необходимым уровнем оценки и контролем. Если ее не соблюсти, сотрудники будут испытывать стресс, это начнет сказываться на их продуктивности. Кроме того, важно проводить оценку не для того, чтобы наказывать неэффективных, а для того, чтобы стимулировать сотрудников и повышать их профессиональный уровень.

В компании мы используем метод оценки компетенций «360». Это метод предоставления обратной связи, который основан на оценке профессиональных и личных компетенций человека им самим и его ближайшим деловым окружением. Такой опрос позволяет получить обратную связь от коллег, руководства и подчиненных, сопоставление оценок которых показывает реальный уровень развития профессиональных навыков сотрудника. Кроме того, результаты опроса «360» помогают выявить сильные стороны и актуальные зоны развития.

«360» включает в себя 3 этапа проведения опроса. Первый – подготовительный. На этой ступени сотрудник выбирает тех, кто его будет оценивать, а руководитель утверждает список оценивающих и при необходимости его корректирует. Второй этап – оценка сотрудника по компетенциям участниками опроса. Этот период длится 2 недели, в ходе которого выставляются баллы по шкале от 0 до 6. Система построена на шкале соответствия критериям, где 0 –затрудняюсь ответить; 1 – никогда; 2 – очень редко; 3 – в некоторых ситуациях; 4 – во многих ситуациях; 5 – в большинстве ситуаций; 6 – всегда.

Метод оценки «360» построен на следующих принципах:

• Оценивай здесь и сейчас, по текущим рабочим задачам. Тут стоит отметить, что в будущем круг задач может быть расширен, поэтому часть индикаторов не получится оценить или оценить высоко.
• Пиши комментарии. Именно комментарии помогают давать развёрнутую обратную связь.
• Оценивай объективно. Необходимо абстрагироваться от личных симпатий и примерить на себя роль эксперта при выставлении коллег.
• Если сомневаешься, ставь «затрудняюсь ответить». Иногда не все индикаторы видны в поведении сотрудника, и это – нормально.
• Низкий балл не равно плохо. Это возможность подсветить зоны, требующие внимания, и задать вектор развития.
• Сделай паузу. Оценка не займёт много времени, но ты всегда можешь сделать перерыв и вернуться к заполнению формы позже.

После прохождения оценки сотрудник получает подробный отчёт с результатами по каждой̆ компетенции, понимание своих сильных сторон и потенциальных зон развития, рекомендации и индивидуальный̆ план развития.

Индивидуальный план развития (ИПР) — это документ, который содержит рекомендации и инструменты по развитию профессиональных компетенций. Основа ИПР – обратная связь от руководства, коллег и подчинённых. Сотрудники направления обучения и развития помогут с выбором инструментов для развития. Ну а главный драйвер развития сотрудника –он сам.

Среди основных преимуществ метода «360» можно выделить следующие:

• позволяет максимально объективно оценить сотрудника по уровню развития компетенций с учетом мнений всех участников рабочего процесса;
• автоматизирует сбор и обработку ответов, позволяет показать результаты «опроса» коллег, а также назначить личную встречу руководителя и оцениваемого сотрудника для обсуждения результатов и составления плана дальнейшей работы;
• автоматизирует статистические данные по всему циклу оценки с понятными визуальными сопровождением в формате графиков;
• хороший инструмент и помощник для HR-департаментов организаций с большим количеством сотрудников.

Использование таких методов оценки и развития сотрудников, как «360» позволяют активно развивать HR-бренд компании, потому что именно от него зависит то, насколько эффективно и продолжительно будут работать сотрудники в организации.

***
Перечисленные подходы к повышению мотивации и удержанию сотрудников в компании работают не только в офисе, но и с гибридными и удаленными командами. И если свести описанные методы воедино, суть будет в том, чтобы активно развивать HR-бренд компании, потому что именно от него зависит то, насколько эффективно и продолжительно будут работать сотрудники в организации.