Как мы пытались увеличить команду рекрутмента в 2 раза за 2 месяца и что из этого получилось
История одного провала: увеличение команды рекрутмента в 2 раза за 2 месяца
Компания iFellow занимается заказной разработкой, поэтому 90% работы рекрутеров – это именно поиск специалистов, общение с кандидатами, проведение технических интервью, скринингов и т. д.
Объемы по выводу в команды новых сотрудников у нас всегда достаточно высокие, так как компания ведет сорсинговые сервисные проекты. Ежеквартально каждому рекрутеру нужно нанимать минимум 7 человек. При этом мы не общаемся с заказчиками, только с кандидатами, а также присутствуем на дальнейших собеседованиях.
Количество специалистов, которых нужно выводить на проекты, компания планирует на год-два вперед исходя из количества контрактов. Так, в 2024-2025 году нам нужно будет нанимать в среднем 100-120 человек в месяц. Планы амбициозные, требующие увеличения и команды рекрутеров. К середине этого года она должна быть уже порядка 40-50 человек.
Основные сложности масштабирования
Перед тем как запускать найм новых рекрутеров, я проанализировала рынок и воронку найма, а также наши условия для кандидатов. Расхождения ожиданий и предложения – главная сложность в таком подборе. Что смущало соискателей:
-
Отсутствие удаленки или гибридного формата работы. Несмотря на то, что ИТ-специалисты за последние несколько лет привыкли работать из дома, у нас всегда была работа только из офиса, с небольшим периодом удаленки во время пандемии коронавируса. Поэтому новым рекрутерам мы могли предложить только офисный full-time 5/2.
-
Большая часть подбора — аутсорсинг, большинство рекрутеров это пугает.
-
Не все слышали о нашей компании. Несмотря на то, что мы достаточно давно на рынке, у нас работают более 1000 человек, есть офисы в России и за рубежом, для кандидатов мы зачастую no name-компания на первый взгляд.
Из плюсов, помимо стандартного соцпакета и условий, мы могли предложить рекрутерам зарплату в рынке и выше, отсутствие потолка по заработку и карьерному росту, обучение, участие в отраслевых конференциях, понятные и интересные бизнес-процессы.
Тестирование стратегий и первый провал
Задача увеличения команды в два раза за столь короткий срок поначалу казалась невыполнимой. Я искала просто кандидатов с рынка через HeadHunter и другие ресурсы, делала офферы, но процент отказа был очень высок, в основном из-за формата работы. Нетворкинг для такого объемного и краткосрочного найма тоже не самый лучший инструмент, так как требует больше времени.
Чтобы уложиться в заявленный дедлайн и масштабировать команду до нужного размеры, я разработала стратегию, которую обсудила с коллегами из HR и рекрутмента других компаний.
Идея заключалась в том, чтобы искать и нанимать рекрутеров сразу командами, из других компаний со схожими бизнес-процессами. У нас уже был успешный найм команд разработчиков, аналитиков и тестировщиков, поэтому схема казалась рабочей, хоть и новой для рынка рекрутеров.
Я составила список потенциальных компаний-доноров, через HH.ru посмотрела, сколько их сотрудников ищут работу. В поиске находились по 3-5 рекрутеров из 6 компаний. Это был знак, что командам что-то не нравится и стоит с ними пообщаться. Я познакомилась с ними, уточнила, на каких условиях они работают, что их не устраивает, чего не хватает и составила предложение с нашими условиями.
В мечтах представлялось, что получится нанять сразу 10-15 рекрутеров. В своих компаниях они работали по похожим процессам, переобучать их не нужно, адаптация прошла бы в два раза быстрее, и они смогли бы оперативно выйти на нужную нам скорость найма специалистов. Даже был готов план онбординга новых рекрутеров и их объединения с текущей командой.
Уточню, что это не хантинг в классическом понимании. У меня не было цели прийти к конкурентам и увести у них команду, мы работаем всегда честно и с уважением к коллегам по рынку. Работа с рекрутерами велась по принципу «есть запрос – давайте пообщаемся».
Я предварительно анализировала через сайты поиска работы и контакты внутри команды, компании, какая складывается ситуация у рекрутеров, планируют ли они уходить, находятся ли уже в поиске. И только в том случае, если на сайтах было размещено одновременно много резюме сотрудников HR-отделов определенных компаний, я связывалась с командой, узнавала подробности и делала встречное предложение.
Когда люди слышали, что мы готовы нанимать командой, воспринимали это положительно, хоть и с удивлением, так как впервые сталкивались с подобным кейсом. Переговоры шли параллельно с тремя командами, но ближе к финалу возникли проблемы.
В первой команде два сотрудника решили перейти в продуктовую компанию, о чем поставили всех перед фактом только после прохождения собеседований. Возник внутренний конфликт и переговоры закончились всеобщим отказом.
Вторая команда получила от нас офферы, но об этом узнало их руководство, оперативно исправило все проблемы и повысило зарплату. Сотрудники остались.
Третья команда отказалась как раз из-за отсутствия полной удаленки, а она им была важна, так как часть рекрутеров уезжали за границу.
На тестирование гипотезы подбора командами ушло полтора месяца. Схема оказалась не рабочей, отказы были стандартными. Нужно было запускать все сначала.
Новые условия и снижение процента отказов
Перед тем как начинать новый этап найма, требовалось решить основные проблемы. В первую очередь – добиться изменения формата работы.
Предыдущие попытки согласовать гибридный график были неудачными, несмотря на мои доводы, что отсутствие гибрида существенно снижает воронку найма, а также успешные примеры коллег по рынку, где команды рекрутеров работают на иных условиях. Позиция руководства – в компании изначально не было ни удаленки, ни гибрида, и условия для новичков должны быть одинаковыми с уже работающими сотрудниками.
Дальнейшее тестирование моих гипотез позволило собрать конкретные цифры и продемонстрировать в переговорах реалии рынка. За время первой попытки подбора мы получили огромное количество отказов. Особенно расстраивали ситуации, когда кандидаты, идеально подходящие нам по опыту и навыкам, отказывались от офферов именно из-за отсутствия удаленки или гибрида.
Но такие кейсы помогли собрать аргументы для руководства – цифры и факты четко продемонстрировали реальную картину по рынку, и нам наконец удалось согласовать один день работы из дома во время испытательного срока и два дня – после. Причем не только для новых сотрудников, но и для текущей команды рекрутеров.
Далее мне нужно было распределить задачи по подбору новых рекрутеров в своей команде. Так как нанять разом столько сотрудников можно только с помощью коллег.
У нас работают рекрутеры разных грейдов и уже год действует программа менторства. Менторами выступают специалисты уровня middle+/senior, которым интересно дальше развивать менеджерские скиллы. Они должны регулярно выполнять квартальные планы по выводу новых людей на проекты заказчиков. Тимлидами выступают рекрутеры, у которых есть опыт лидирования центров компетенций (ЦК), ключевые навыки высокого уровня, а также опыт руководства рекрутерами разных уровней.
Моя новая гипотеза заключалась в увеличении количества менторов в команде и введении иерархии подбора. По ней менторы нанимают для себя 1-2 джунов, обучают их и выводят на рабочие мощности, а тимлиды – мидлов. Так как команда распределенная, то менторы ищут сотрудников в свой город, тимлиды либо в свой, либо в московский офис. Это логичная схема, так как менторы и тимлиды прекрасно знают, какие джуны и мидлы им нужны в команду, что они должны уметь, на что надо обращать внимание при найме, и что требовать после 3 месяцев адаптации и испытательного срока.
И эта гипотеза оказалась удачной. За месяц мы наняли пять новых рекрутеров и продолжаем поиски. Количество отказов от офферов снизилось в два раза. Мы решили равномерно расширять команду и уже к концу года она должна стать в два раза больше.
В качестве резюме:
- не стоит опускать руки даже в самых, казалось бы, безнадежных случаях;
- тестирование различных гипотез помогает найти иной подход к задаче, проверить разные варианты решений и найти оптимальное;
- переговоры с руководством нужно всегда вести, основываясь на фактах и цифрах — они наглядные и с ними не поспоришь.
- обязательно нужно доверять своей команде, делегировать и разделять ответственность. Только так можно быстро добиться нужного результата за относительно короткие сроки;
- при больших объемах рекрутмента использовать нужно все каналы поиска, но обязательно должны быть понятные и интересные кандидатам бизнес-процессы, а также максимально привлекательные условия работы.
