Как оценить ИТ-инициативы заказчиков и выстроить прозрачные процессы

Сотрудник iFellow пришел к начальству с предложением разработать внутренний портал отпусков. Компания могла бы просто принять идею и обнаружить определенные ошибки уже потом, когда промах будет стоить дороже. Нужна система, чтобы оценить все риски — и потом эффективно выстроить отношения с заказчиком, внутренним или внешним.
Какие критерии для определения трудозатрат, эффективности и бюджета используют в компании и как в команде проходит каждый этап этой оценки, рассказывает руководитель практики поддержки продаж Денис Бильданов.

Методы оценки ИТ-инициатив

Есть несколько основных аспектов, определяющих конечную стоимость и условия сотрудничества с клиентами:

1. Качество и полнота поступающих требований;
2. Ориентиры по бюджету и срокам от заказчика;
3. Опыт аналогичных или схожих проектов.

В зависимости от полноты вводных выбирается модель оценки:

Экспертная

Подходит для случаев, когда данных много — тогда производственная практика или центр компетенций дают реальную оценку проекта. При работе с неопределенностью, когда есть большое число допущений и ограничений, экспертная оценка не будет иметь устойчивого основания.

Метод PERT

Он позволяет просчитать оптимистичный, реалистичный и пессимистичный варианты и получить среднее значение, нивелирующее все отклонения.

Важно понимать, что допущений должно быть минимальное количество, потому что это потенциальный риск как для команды, так и для заказчика. Необходимо постоянно коммуницировать, выясняя и прорабатывая дополнительные требования. Оценка PERT помогает свериться с ожиданиями клиента.

Если инициатива поступает изнутри, используется упрощенный подход, так как обычно для запуска внутренних проектов уже есть готовая команда и сотрудники сразу участвуют в оценке совместно с будущим руководителем проекта.

А если инициатива потребует более двух-трех недель работы, привлекаются центры компетенций. Они выступают в качестве регуляторов, проверяющих внутреннее качество оценки, совпадение по срокам и ожиданиям, и помогают в выборе технологий.

Реальный пример взаимодействия внутри нашей компании: сотрудник пришел с инициативой разработать внутренний портал отпусков.

У нас ведется регламент проектной деятельности, поэтому проект прошел все стадии: инициацию, защиту оценки сроков и бюджетов перед руководством компании.

Любой заказчик — и внешний, и внутренний — должен понимать:

• во что он инвестирует средства;
• сколько ресурсов и времени потребуется;
• какую выгоду и пользу он получит;
• какие цели будут достигнуты.

Подготовка к оценке

Прежде всего рекомендуется предложить заказчику провести короткий этап предпроектного анализа, в ходе которого можно погрузиться в детали и акцентировать внимание на основных задачах. Это как раз та самая коммуникационная составляющая, которая позволяет выстроить прозрачное и понятное взаимодействие, и управлять ожиданиями заказчика.

Базовые вопросы перед стартом:

1. Какую ключевую проблему необходимо решить заказчику?
2. Какая цель должна быть достигнута?
3. В какие сроки необходимо реализовать проект?
4. Какой бюджет выделяется?

Бюджетный ориентир помогает сосредоточиться на основных функциональных возможностях и выдавать решения порционно, по мере готовности.

Так заказчик получает рабочую версию с важными функциями на более ранних этапах проекта.

Этапы оценки

Изучение всех требований заказчика и информации о нем

Мы должны понимать, кому предлагаем решения, и какие подводные камни могут возникнуть в проекте.

Если требований недостаточно или есть какое-то двойственное представление о них, инициируется процедура уточнения требований

Организуется дополнительная коммуникация с представителями заказчика. Так мы выясняем, отрабатываем все вопросы, уменьшаем рисковую составляющую на проекте.

После выяснения деталей и сверки ожиданий запускается процесс расчета — это самый главный этап

Рассчитываются трудозатраты и определяется сложность проекта; задачи декомпозируются, планируются работы и их сроки. Вместе с производственными практиками определяется состав участников будущей команды, исходя из сложности задач.

Определяются критерии квалификации и роли для участия в проекте.

После подготовки расчета начинается этап согласования финальных условий и проверка юридическим департаментом всех договорных условий

Мы получаем прозрачное и понятное коммерческое предложение, отражающее все аспекты дальнейшего сотрудничества с потенциальным клиентом.

Перепроверка результатов расчета

Когда план будущего проекта готов, для исключения человеческого фактора происходит его пошаговая проверка. Мы должны быть на сто процентов уверены, что заказчик получил понятные условия сотрудничества и будущая команда проекта будет сосредоточена на решении ключевых задач.

Процедура обязательного согласования результатов оценки с топ-менеджерами компании дает понимание стратегии развития отношений с клиентами на постоянной основе.

Сроки каждого этапа могут отличаться от проекта к проекту, но мы ориентируемся на три рабочих дня от момента обращения заказчика. Если у нас затягивается коммуникация, и нам нужно несколько подходов для проработки каких-либо деталей, срок может быть увеличен.

На каждом этапе нужно обращать внимание на все, что может повлиять на конечное решение:

• цели проекта;
• набор функциональных блоков;
• этапы и сроки реализации;
• требования к безопасности и отказоустойчивости решения;
• запасы мощности решения;
• возможность масштабирования;
• технологический стек;
• требования к качеству сопроводительной документации;
• границы проекта.

Один из важных параметров — совпадение реализации с конечной целью клиента. Одинаковые ожидания обеих сторон — это основа взаимовыгодного сотрудничества.

Помимо оценки реализации функциональных требований нужно обращать внимание и на нефункциональные. Например, вопросы прогнозируемой нагрузки на конечное решение могут сильно повлиять на представление об архитектуре систем.

Важно узнать у заказчика предположительные кейсы по развитию решения в дальнейшем — что будет через полгода, год и далее.

На продукт надо смотреть стратегически.

Требования к отказоустойчивости для разного класса решений могут серьезно повлиять на состав работы. Отдельный пункт — длительность процесса внедрения и апробации проекта в реальном времени.

Как происходит оценка

В нашей компании для оценки инициатив используется внутренняя CRM-система «Орион». В ней мы фиксируем каждый шаг и оставляем цифровой след — в том числе чтобы в дальнейшем использовать в аналогичных оценках.

Процесс оценки с учетом всех этапов мы выстраиваем следующим образом:

1. Коммерческий департамент или отдел маркетинга получает обращение потенциального заказчика и привлекает подразделение поддержки продаж для проведения переговоров или расчета коммерческого предложения. Это мостик, который соединяет внутренние службы компании.

2. За координацию работ по подготовке расчета отвечает сотрудник практики поддержки продаж.

3. В зависимости от потребностей заказчик организует коммуникацию с производственными практиками и коммерческим департаментом.

Благодаря такому подходу каждый участник находится в едином информационном поле. Опираясь на внутренние регламенты, мы понимаем, какие задачи и к какому сроку они должны быть выполнены.

В процессе оценки и подготовки коммерческого предложения обязательно проводим декомпозицию дополнительных Feature и User Story. Это позволяет выявить значительную часть подводных камней и заранее исключить их появление в проекте, обговорив все детали с заказчиком.

Сложности и проблемы в ходе оценки

Неучтенные требования

Могут по-разному восприниматься обеими сторонами и иметь двойственный характер. Чтобы уточнить все детали, формируется пул дополнительных вопросов для заказчика.

Денис Бильданов

Руководитель практики поддержки продаж iFellow

Важно проговорить их на первоначальном этапе, пока не начался проект, и определить единую терминологию.

Влияние человеческого фактора

Ошибки зачастую возникают:

• при первичном изучении документации и требований от клиента,
• определения срока подготовки расчета по коммерческому предложению.

Минимизировать их позволяет перепроверка оценки в несколько этапов.

Непонимание сроков или границ проекта

Эти параметры могут по-разному трактоваться каждым специалистом, поэтому сотрудники практики поддержки продаж проводят брифинг для всех участников. Во время него согласовываются все возможные допущения, пункты технического задания и требования.

Важно, чтобы в финале каждый четко понимал задачи, сроки и зоны ответственности.

Как выстроить взаимодействие внутри команды

В оценке участвуют специалисты сразу нескольких направлений.

Избежать дискуссий и выстроить внутреннюю коммуникацию помогает сотрудник практики поддержки продаж. Благодаря ему фиксируется и достигается конечное решение:

• о формате работы,
• границах проекта,
• допущениях и результатах всех переговоров.

При этом любая точка зрения важна и должна быть правильно оценена и доведена до заказчика. В оценке важна максимальная прозрачность.

Какие ИТ-решения использовать для проведения оценки

Не существует определенного набора инструментов, так как все зависит от задач, которые ставит перед собой команда. Одним нужен продукт наподобие Microsoft Project, позволяющий вести ресурсное планирование и визуализацию работы, а другим хватит обычного Excel-шаблона.

Но все же единый стандарт, как и в целом при работе с клиентами — CRM-системы. Мы не нашли на рынке готовый продукт под свои потребности, поэтому используем собственную систему.

Главное — не только аккумулировать эти практики и рекомендации, но и дорабатывать под свои потребности. Не все используют, например, экспертную оценку, предпочитая работать только через построение оптимистичной, реалистичной или пессимистичной модели.

Найти золотую середину помогает обратная связь от клиентов и контроль текущих проектов.