Оценить компетенции и навыки сотрудников «со всех сторон»: метод 360

С помощью этого метода можно выявить сразу три группы компетенций: hard skills, soft skills и управленческие навыки. А еще понять, как команда подходит к своим обязанностям и как оценивает других. Все это — о методе 360. 

Анна Мерзлякова, руководитель направления обучения и развития в iFellow, поделилась, как компания внедрила этот метод и как это отразилось на бизнесе и сотрудниках.

Есть показатели, которые легко измерить:

• количество продаж,
• сделок,
• выполненные KPI.

Но как «измерить» уровень общения с клиентами и коллегами, умение управлять командой и работать в стрессовых ситуациях? Популярный инструмент — метод 360 градусов. Он дает всестороннюю оценку уровня компетенций сотрудников и позволяет строить планы развития в нужном направлении. В итоге выигрывают как сотрудники, так и бизнес.

В разных компаниях могут использоваться различные модификации метода.

Например, к оценке привлекаются клиенты, а при необходимости — и если это обусловлено функциональной ролью сотрудника — группа внутренних заказчиков. Так, если в круговом опросе 360 участие принимают руководители, подчиненные, коллеги и сам специалист, то, к примеру, в 180 — только сотрудник и его руководитель.

Плюсы и минусы метода

К преимуществам можно отнести:

1. Возможность сбора полной обратной связи от разных групп оценивающих.
2. Проведение индивидуальных встреч по итогам опроса.

К примеру, мы в своей практике используем персональные отчеты для сотрудников, разбираем и обсуждаем с ними результаты — и затем составляем план развития soft-компетенций.

Анна Мерзлякова

Руководитель направления обучения и развития

Пожалуй, главный недостаток метода 360 — субъективность результатов, ведь коллеги оценивают друг друга лишь по тем ситуациям, в которых они пересекаются по работе.

Могут возникать прецеденты, когда опрос используется как инструмент для излишней похвалы, поощрения из желания угодить. Зачастую это характерно для оценки подчиненными своих руководителей, в том числе из-за страха «штрафных санкций», если баллы окажутся недостаточно высокими.

Может сложиться и обратная ситуация, когда коллеги за счет опроса пытаются свести какие-то личные счеты.

Мы в компании с этим успешно боремся:

• регулярно проводим обучающие вебинары,
• рассказываем, что собой представляют методы 360 и 180,
• какие принципы заложены в их основу.

Кому и как использовать такую оценку

Выбор между 360 и 180 зависит от:

1. Целей компании.
2. Внутренней иерархии.
3. Динамичности процессов.

К примеру, мы используем оба вида оценки:

• Для бэк-офиса — бухгалтерии, отдела кадров, коммерческого отдела и сотрудников сервисных проектов — у нас применяется метод 360. Внутренние процессы этих подразделений менее подвержены частым изменениям, поэтому мы можем на протяжении чуть более долгого периода наблюдать развитие их компетенций.
• В оценке 180 принимают участие сотрудники, которые работают на проектах наших партнеров. Так как они могут переходить из команды в команду, нам интересно проводить для них более легкую версию оценки с участием представителей заказчиков. Опрос в этом случае содержит намного меньше вопросов и проводится чаще, чем 360.

В каких случаях оценка не подходящий инструмент

• Не стоит использовать результаты оценки 360 для принятия кадровых решений и материальных поощрений

В этом случае сотрудники будут завышать баллы, заранее договорившись друг с другом. Результаты опроса должны быть только мотивацией для повышения личной эффективности и роста компетенций.

• Не рекомендую применять метод в период кризисов

В момент нестабильного эмоционального состояния персонала оценка может быть просто неэффективна.

• Метод не годится, если сотрудник еще не прошел испытательный срок, так как пока слишком мало ситуаций, в которых он мог себя проявить

Как часто нужно проводить оценку компетенций

Частота проведения опросов зависит от динамичности компании. Для стабильных подразделений достаточно применять оценку раз в год. Чаще не имеет смысла, так как не будут видны изменения.

Если же сотрудники часто переходят с проекта на проект и руководителям хотелось бы получать обратную связь об их работе в каждой команде, рекомендую использовать опросы так часто, как это необходимо.

Какие навыки и компетенции помогает оценить метод

С помощью опросов 360 и 180 оценивают все виды компетенций:

• soft skills;
• hard skills;
• управленческие компетенции.

В рамках 360 мы сейчас оцениваем преимущественно soft skills:

• ориентация на результат,
• работа в команде.

И еще берем во внимание управленческие компетенции:

• Развитие сотрудников.
• Делегирование.

А вот оценить чистые hard skills оказалось достаточно сложно с той шкалой, которую мы используем — будем пробовать менять формулировки. Например, при оценке рекрутеров навыки работы с рынком труда заменим на анализ и умение работать с информацией.

Как проходит оценка

Для автоматизации процесса оценки 360 и сведения результатов в отчеты мы используем Jira и Power BI.

Опрос проводится с помощью анкеты, содержащей:

• название и описание компетенций;
• индикаторы компетенций — конкретные поведенческие проявления, которые компания хочет видеть у сотрудника в его роли;
• шкалу оценивания.

Мы используем шестибалльную шкалу. Она ориентирована на то, как часто сам сотрудник и оценивающие его люди фиксируют описанное в индикаторе поведение.

Например, при оценке руководителей работаем с компетенцией «Делегирование и контроль».

В качестве индикаторов для нее используем такие параметры:

• Распределяет задачи между сотрудниками с учетом их возможностей, знаний и навыков, загрузки, специфики деятельности.
• Определяет и доносит до сотрудников желаемый результат, сроки выполнения, точки контроля.
• Контролирует результаты работы сотрудников.
• Знает статус по задачам и процессам внутри своего подразделения.

После обработки результатов первое, на что обращаем внимание, — есть ли разрыв между оценками от разных групп по разным индикаторам.

Например, руководитель поставил себе высокий балл за «Развитие сотрудников», его вышестоящее начальство — тоже, а вот от подчиненных оценка отличается на 2 и больше балла. Мы видим, что эта компетенция — так называемое «слепое пятно» для руководителя. Он не понимает, что коллеги и подчиненные чувствуют недостаток заинтересованности в их развитии. Так выявляются зоны роста.

В такой ситуации рекомендуем:

• чаще проводить индивидуальные встречи с сотрудниками,
• общаться с ними не только формально через почту, но и проводить регулярные видеозвонки, или общаться лично,
• использовать механизмы обратной связи, объяснять, по каким правилам она должна проходить.

Какие могут быть ошибки в ходе оценки

При выборе оценивающих сотрудник не соблюдает баланс между разными группами

Например, может указать слишком много коллег и мало подчиненных, или наоборот. А то и вовсе выбирает только одного человека и считает, что этого достаточно.

На этот случай у нас предусмотрены две контрольные точки:

1. сначала список оценивающих согласовывается непосредственным руководителем;
2. далее его утверждает специалист по оценке HR-подразделения.

Мы дважды проверяем, насколько компетентно выбраны для опроса коллеги и подчиненные и насколько полную картину можно будет получить по итогам оценки.

Во время заполнения анкеты сотрудник неправильно прочел или понял индикатор

Чтобы в дальнейшем не было таких ситуаций:

• Проводим встречи по обратной связи и обучающие вебинары, где рассказываем о критериях оценивания.
• Вместе с сотрудником проходимся практически по каждому индикатору, разбираем, анализируем и объясняем, как его точно понимать.
• Стараемся сделать анкеты максимально однозначными и улучшаем их качество, удаляя дублирующиеся индикаторы.

И еще в целом проводим всестороннюю работу для повышения эффективности опроса и уменьшению количества ошибок в нем.

Как мотивировать сотрудников проходить оценку

1. Проводить обучающие вебинары, на которых рассказывать об индивидуальном подходе и ценности результатов опроса для развития сотрудника.
2. Привлекать к обратной связи руководящий состав. Если сотрудник чувствует, что руководитель заинтересован в его развитии, то будет иначе относиться к опросу и понимать ценность такого метода.
3. Проводить работу с руководством. В том числе рассказывать, как правильно давать обратную связь по коллегам и подчиненным.
4. Вместе с сотрудником и его руководителем составлять индивидуальный план развития.
5. На основании результатов опросов формировать целевые программы развития, включающие внешние тренинги и внутренние обучения. Они вызывают интерес у сотрудников и дополнительно мотивируют проходить оценку.

Как это работает на практике

В нашей компании опросы по методу 360 были запущены чуть больше года назад, а оценке 180 нет еще и года.

Первые выводы, которые мы для себя сделали, касались самой методологии и моделей компетенций. Так как в конце 2021 года требовался быстрый запуск оценки 360, выбор был сделан в пользу «коробочных» решений — готовых моделей компетенций для разных ролей.

Спустя полгода, когда половина сотрудников уже прошла оценку, пришло понимание, что многие модели не соответствуют нашим требованиям, а результаты оценки не всегда отражали действительность.

Разбирая с сотрудниками их восприятие компетенций и принципы оценивания, мы понимали, что необходим перезапуск системы оценки, чтобы в дальнейшем она не превратилась в формальную процедуру и не вызывала отторжения. Поэтому со второй половины 2022 года мы начали пересматривать и обновлять модели компетенций.

Первые результаты работы над ошибками появились уже в конце года. К примеру, по итогам опроса 360 в группе «Подчиненные» было видно, что руководители редко проводят с ними индивидуальные встречи и мотивирующие беседы вне общих собраний или рабочих встреч. Это стало неожиданностью для руководителей, но благодаря обратной связи удалось обозначить соответствующую зону роста.

Были составлены индивидуальные планы развития для каждого функционального руководителя, которые включали:

• обучение по развитию и мотивации подчиненных,
• задачи по укреплению взаимодействия с ними.

Уже через пару месяцев улучшились управление и командная эффективность. Сотрудники стали чувствовать себя более вовлеченными, понимают, что необходимо сделать для достижения лучших результатов и иначе оценивают свою работу.

По методу 180 мы сделали для себя выводы и сейчас:

1. Переделываем опросник, так как в текущей версии шкалы для сотрудника и руководителя воспринимаются участниками по-разному, и это затрудняет сопоставление результатов.
2. Добавляем новые вопросы, связанные с оценкой потенциала и результативности, чтобы понимать, как воспринимаются специалист и его работа на проекте.

На основании опросов 180 мы часто получаем рекомендации от заказчиков по дальнейшему профессиональному развитию сотрудников и подбираем необходимое обучение. Это может быть работа с новым типом базы данных, углубление экспертизы в области машинного обучения, посещение профильных конференций.

Что нужно сделать, если вы хотите внедрить метод 360: резюме

• Оцените, как часто у вас происходят изменения внутри компании. От этого будет зависеть периодичность оценки персонала.
• Определите, какие навыки и компетенции сотрудников вам важно регулярно оценивать.
• Подготовьте анкету с названием и описанием компетенций, индикаторами и балльной шкалой.
• Определите формат обратной связи для участников оценки.
• Для исключения ошибок, субъективности и повышения мотивации сотрудников проведите обучающие мероприятия и работу с руководством. В дальнейшем это необходимо делать регулярно.
• По итогам опросов обязательно давайте обратную связь, составляйте индивидуальные планы и программы развития персонала.
• Не используйте результаты оценки для принятия кадровых решений в кризисных ситуациях и до конца испытательного срока новичков.
• Периодически проверяйте формулировки компетенций и индикаторов на предмет дублирования, неоднозначности или сложности оценки конкретных навыков.