Практика проектного управления в эпоху перемен: 6 базовых шагов
Источник:
GlobalCIO
В основе проектного управления, как и любого менеджмента, лежит грамотный подбор команды, ее развитие, выработка четких правил взаимодействия. Сегодня, когда многие компании находятся в процессе внутренней перестройки и поиска стабильности, эти вопросы становятся особенно актуальными.
Руководитель проектного офиса компании iFellow Александр Чичеров делится практикой организации эффективной команды, обозначая шесть основных шагов на этом пути.
Вызовы эпохи перемен
Вызовы, с которыми сталкиваются сегодня российские компании, различаются в силу специфики каждого бизнеса. Текущая геополитическая обстановка оказывает влияние: от ограничения доступа к программному обеспечению и облачным ресурсам до кадровых проблем. Например, крупная международная компания, уходя с российского рынка, уносит с собой все процессы, методологии и технологии, на которых она работала — локальному офису, который трансформируется в самостоятельное юрлицо, приходится осваивать всё заново. У других компаний сегодня появляется возможность занять новую для себя рыночную нишу – и это тоже требует организационных усилий. Третьим же нужно хотя бы удержаться на плаву, сохранив команду и бизнес. В любом случае руководителям важно правильно оценить текущую ситуацию в своих подразделениях, и подразделения, специализирующиеся на проектном управлении, не являются исключением. Им нужно знать, что происходит со всеми проектами в целом и с каждым отдельно, а также обстановку в командах проектов. Иначе раз за разом придется «тушить пожары»: решать проблемы с коммуникациями, превышать бюджеты, корректировать рамки проектов. Пытаться избавиться от этого хаоса наймом новых сотрудников и расширением команды – всё равно, что подкидывать в огонь новые дрова. Поэтому сейчас главная задача, которая стоит перед компанией, столкнувшейся с таким вызовом, – с уже готовой командой выйти на плато стабильности, чтобы иметь возможность развиваться дальше. Эффективность шагов, которые предлагаются ниже, проверена на нашем собственном опыте. На мой взгляд, это оптимальная верхнеуровневая стратегия организации команды. Шаг 1. Аудит
Быстрый первичный аудит важен руководителю проектного офиса для того, чтобы понять текущую картину: какие в компании существуют правила и системы, что в них делается, по каким причинам системы не работают. Обычно это не очень сложный процесс, хотя в зависимости от масштабов компании может потребоваться значительный период времени.
Шаг 2. Налаживание внешних и внутренних коммуникаций
Важно провести оценку коммуникаций — это позволяет убедиться, что все заинтересованные лица получают необходимую информацию. В первую очередь, речь идет о налаживании взаимоотношений внутри команды: это организация обязательных регулярных встреч, на которых люди не должны бояться подсвечивать проблемы, объявлять о достижениях, высказывать предложения. Встречи должны проводиться с разумной частотой (нередко она зависит от сложности проекта) и учитывать специфику сотрудников, работающих удаленно (часовой пояс и т. д.). Необходимо создать в команде атмосферу доверия, но при этом напоминать сотрудникам об их ответственности за происходящее и вкладе в общее дело. Следом на тех же принципах нужно наладить и внешние коммуникации – со смежными подразделениями, заказчиками, партнерами. Все, с кем вы взаимодействуете в работе, должны видеть логичные процессы с понятными сроками и ответственными лицами. Не стоит знакомить партнеров и заказчиков со всеми «подводными камнями» и деталями внутренней «кухни». Но они определенно должны быть уверены в том, что у вас всё находится под контролем.
Шаг 3. Создание единых правил
В нашем случае речь идет о единых правилах работы проектного департамента: какой стек технологий вы применяете, на какие показатели ориентируетесь, как часто вы их мониторите, как работаете с рисками и с изменениями, как взаимодействуете с другими подразделениями. На все эти вопросы вы должны сформировать единые, четкие и понятные ответы. Возможно, они не будут идеальными, но помогут выйти на плато стабильности, о котором говорилось выше, — то есть сформировать условия и требования, от которых далее можно отталкиваться. Все принимаемые правила согласовываются с руководством компании: нужно ознакомить топ-менеджмент со своими планами, заручиться согласием и предупредить, что правила гибкие, они будут совершенствоваться и обновляться в зависимости от ситуации. После этого обязательно донести утвержденные условия до команды, закрепить их во внутренних документах. Наконец, самое важное в этом процессе – мониторинг исполнения этих требований. В текущих условиях эффективная компания, как команда в гребле: все должны действовать по определенным правилам, и в соответствии с ними каждый вносит личный посильный вклад в достижение успеха.
Шаг 4. Технологическая поддержка
Если обратиться к опыту iFellow, автоматизация единых правил стала для нас логичным следующим шагом. Мы создали собственную ERP-платформу «Орион», с помощью которой можем контролировать основные показатели деятельности команд, отслеживать динамику проектов, собирать и хранить документацию и многое другое. Поначалу она использовалась как система для внутренних нужд компании, а затем мы поняли, что она может помочь и другим ИТ-компаниям. Но даже если у компании на данный момент нет подобной системы, а ее внедрение может занять ощутимое время, – стоит уже сейчас начать хотя бы с минимальных цифровых средств, которые есть под рукой. Например, создать рабочее окружение по единым для всех участников правилам: структура папок, единые стандарты для таблиц и документов. Впоследствии они лягут в основу базы знаний, которая позволит компании накапливать опыт. Главное – чтобы появился некий стартовый уровень процессов, выстроив которые вы можете уже выбрать для себя решение для автоматизации, если это будет необходимо.
Шаг 5. Управление рисками и изменениями
Управление рисками и изменениями занимает важное место в проектном управлении, особенно в текущих условиях. Поэтому мы очень внимательно подходим к данному вопросу: мониторим наличие новых рисков и изменение статуса текущих, оцениваем их вероятность, влияние, разрабатываем планы по минимизации последствий и т. д. Таким образом, если мы видим, что определенный риск реализуется в проблему, то исследуем вызвавшие его причины, принимаем меры по их устранению и работаем с конкретной проблемой как с отдельной сущностью. При реализации изменений соблюдайте четкие правила их внедрения, следите за своевременностью коммуникаций и контролируйте последствия этих изменений.
Шаг 6. Мониторинг показателей эффективности
Мониторинг показателей эффективности позволяет обеспечить постоянную информированность менеджмента на всех уровнях. Если речь идет о деятельности проектного офиса, – это, в первую очередь, информированность о статусе разработки той или иной системы, модуля, о степени готовности проекта, а также финансовые показатели. Здесь важно то, насколько хорошо вы ориентируетесь в показателях эффективности своей команды, можете проанализировать их на всех уровнях, чтобы выяснить причину проблемы. ERP-системы в этом помогают. Например, в нашей системе я могу открыть реестр проектов и сразу увидеть финансовые показатели, статусы по всем текущим проектам («светофоры» по статусам задач, рискам, ресурсам). При этом я могу в любой момент «провалиться» на уровень отдельного члена команды и выяснить, на каком проекте он занят, куда переходит потом, поддерживается ли с ним продуктивная коммуникация, выполняются ли планы в целом.
Выход на плато
Итак, если управление проектной командой в компании затруднено из-за внешних обстоятельств или если вам необходимо выстраивать его заново, – я рекомендую придерживаться перечисленных выше шагов. Эти базовые принципы позволят команде в непростой ситуации прийти в себя, оптимизировать ресурсы, сконцентрироваться на бизнес-задачах, избавиться от глубинных противоречий и удовлетворить запросы заказчиков. На первый взгляд, такие шаги кажутся максимально простыми и очевидными, но я в своей практике встречал немало примеров, когда даже с определением и, как следствие, реализацией базовых принципов возникали сложности.
Еще раз отмечу самые важные моменты: руководителю необходимо обеспечить оперативное и разумное взаимодействие внутри команды и вовне, сформировать понятные объяснимые правила, полностью взять под контроль управление командой, создать базу знаний – хранилище с четкой структурой. При этом стоит использовать все доступные технические решения, по возможности внедряя специализированные системы.
Добавлю, что все перечисленные выше шаги компания при наличии соответствующих компетенций может пройти сама, а при необходимости – воспользоваться помощью внешних консультантов.
Руководитель проектного офиса компании iFellow Александр Чичеров делится практикой организации эффективной команды, обозначая шесть основных шагов на этом пути.
Вызовы эпохи перемен
Вызовы, с которыми сталкиваются сегодня российские компании, различаются в силу специфики каждого бизнеса. Текущая геополитическая обстановка оказывает влияние: от ограничения доступа к программному обеспечению и облачным ресурсам до кадровых проблем. Например, крупная международная компания, уходя с российского рынка, уносит с собой все процессы, методологии и технологии, на которых она работала — локальному офису, который трансформируется в самостоятельное юрлицо, приходится осваивать всё заново. У других компаний сегодня появляется возможность занять новую для себя рыночную нишу – и это тоже требует организационных усилий. Третьим же нужно хотя бы удержаться на плаву, сохранив команду и бизнес. В любом случае руководителям важно правильно оценить текущую ситуацию в своих подразделениях, и подразделения, специализирующиеся на проектном управлении, не являются исключением. Им нужно знать, что происходит со всеми проектами в целом и с каждым отдельно, а также обстановку в командах проектов. Иначе раз за разом придется «тушить пожары»: решать проблемы с коммуникациями, превышать бюджеты, корректировать рамки проектов. Пытаться избавиться от этого хаоса наймом новых сотрудников и расширением команды – всё равно, что подкидывать в огонь новые дрова. Поэтому сейчас главная задача, которая стоит перед компанией, столкнувшейся с таким вызовом, – с уже готовой командой выйти на плато стабильности, чтобы иметь возможность развиваться дальше. Эффективность шагов, которые предлагаются ниже, проверена на нашем собственном опыте. На мой взгляд, это оптимальная верхнеуровневая стратегия организации команды. Шаг 1. Аудит
Быстрый первичный аудит важен руководителю проектного офиса для того, чтобы понять текущую картину: какие в компании существуют правила и системы, что в них делается, по каким причинам системы не работают. Обычно это не очень сложный процесс, хотя в зависимости от масштабов компании может потребоваться значительный период времени.
Шаг 2. Налаживание внешних и внутренних коммуникаций
Важно провести оценку коммуникаций — это позволяет убедиться, что все заинтересованные лица получают необходимую информацию. В первую очередь, речь идет о налаживании взаимоотношений внутри команды: это организация обязательных регулярных встреч, на которых люди не должны бояться подсвечивать проблемы, объявлять о достижениях, высказывать предложения. Встречи должны проводиться с разумной частотой (нередко она зависит от сложности проекта) и учитывать специфику сотрудников, работающих удаленно (часовой пояс и т. д.). Необходимо создать в команде атмосферу доверия, но при этом напоминать сотрудникам об их ответственности за происходящее и вкладе в общее дело. Следом на тех же принципах нужно наладить и внешние коммуникации – со смежными подразделениями, заказчиками, партнерами. Все, с кем вы взаимодействуете в работе, должны видеть логичные процессы с понятными сроками и ответственными лицами. Не стоит знакомить партнеров и заказчиков со всеми «подводными камнями» и деталями внутренней «кухни». Но они определенно должны быть уверены в том, что у вас всё находится под контролем.
Шаг 3. Создание единых правил
В нашем случае речь идет о единых правилах работы проектного департамента: какой стек технологий вы применяете, на какие показатели ориентируетесь, как часто вы их мониторите, как работаете с рисками и с изменениями, как взаимодействуете с другими подразделениями. На все эти вопросы вы должны сформировать единые, четкие и понятные ответы. Возможно, они не будут идеальными, но помогут выйти на плато стабильности, о котором говорилось выше, — то есть сформировать условия и требования, от которых далее можно отталкиваться. Все принимаемые правила согласовываются с руководством компании: нужно ознакомить топ-менеджмент со своими планами, заручиться согласием и предупредить, что правила гибкие, они будут совершенствоваться и обновляться в зависимости от ситуации. После этого обязательно донести утвержденные условия до команды, закрепить их во внутренних документах. Наконец, самое важное в этом процессе – мониторинг исполнения этих требований. В текущих условиях эффективная компания, как команда в гребле: все должны действовать по определенным правилам, и в соответствии с ними каждый вносит личный посильный вклад в достижение успеха.
Шаг 4. Технологическая поддержка
Если обратиться к опыту iFellow, автоматизация единых правил стала для нас логичным следующим шагом. Мы создали собственную ERP-платформу «Орион», с помощью которой можем контролировать основные показатели деятельности команд, отслеживать динамику проектов, собирать и хранить документацию и многое другое. Поначалу она использовалась как система для внутренних нужд компании, а затем мы поняли, что она может помочь и другим ИТ-компаниям. Но даже если у компании на данный момент нет подобной системы, а ее внедрение может занять ощутимое время, – стоит уже сейчас начать хотя бы с минимальных цифровых средств, которые есть под рукой. Например, создать рабочее окружение по единым для всех участников правилам: структура папок, единые стандарты для таблиц и документов. Впоследствии они лягут в основу базы знаний, которая позволит компании накапливать опыт. Главное – чтобы появился некий стартовый уровень процессов, выстроив которые вы можете уже выбрать для себя решение для автоматизации, если это будет необходимо.
Шаг 5. Управление рисками и изменениями
Управление рисками и изменениями занимает важное место в проектном управлении, особенно в текущих условиях. Поэтому мы очень внимательно подходим к данному вопросу: мониторим наличие новых рисков и изменение статуса текущих, оцениваем их вероятность, влияние, разрабатываем планы по минимизации последствий и т. д. Таким образом, если мы видим, что определенный риск реализуется в проблему, то исследуем вызвавшие его причины, принимаем меры по их устранению и работаем с конкретной проблемой как с отдельной сущностью. При реализации изменений соблюдайте четкие правила их внедрения, следите за своевременностью коммуникаций и контролируйте последствия этих изменений.
Шаг 6. Мониторинг показателей эффективности
Мониторинг показателей эффективности позволяет обеспечить постоянную информированность менеджмента на всех уровнях. Если речь идет о деятельности проектного офиса, – это, в первую очередь, информированность о статусе разработки той или иной системы, модуля, о степени готовности проекта, а также финансовые показатели. Здесь важно то, насколько хорошо вы ориентируетесь в показателях эффективности своей команды, можете проанализировать их на всех уровнях, чтобы выяснить причину проблемы. ERP-системы в этом помогают. Например, в нашей системе я могу открыть реестр проектов и сразу увидеть финансовые показатели, статусы по всем текущим проектам («светофоры» по статусам задач, рискам, ресурсам). При этом я могу в любой момент «провалиться» на уровень отдельного члена команды и выяснить, на каком проекте он занят, куда переходит потом, поддерживается ли с ним продуктивная коммуникация, выполняются ли планы в целом.
Выход на плато
Итак, если управление проектной командой в компании затруднено из-за внешних обстоятельств или если вам необходимо выстраивать его заново, – я рекомендую придерживаться перечисленных выше шагов. Эти базовые принципы позволят команде в непростой ситуации прийти в себя, оптимизировать ресурсы, сконцентрироваться на бизнес-задачах, избавиться от глубинных противоречий и удовлетворить запросы заказчиков. На первый взгляд, такие шаги кажутся максимально простыми и очевидными, но я в своей практике встречал немало примеров, когда даже с определением и, как следствие, реализацией базовых принципов возникали сложности.
Еще раз отмечу самые важные моменты: руководителю необходимо обеспечить оперативное и разумное взаимодействие внутри команды и вовне, сформировать понятные объяснимые правила, полностью взять под контроль управление командой, создать базу знаний – хранилище с четкой структурой. При этом стоит использовать все доступные технические решения, по возможности внедряя специализированные системы.
Добавлю, что все перечисленные выше шаги компания при наличии соответствующих компетенций может пройти сама, а при необходимости – воспользоваться помощью внешних консультантов.
