«Тысяча айтишников в штате — риск для ритейлеров»
Операционный директор российской ИТ-компании iFellow Илья Парамонов рассуждает о том, как игрокам розничного сегмента находить баланс — не превращаясь полностью в технологическую компанию, но соответствуя возросшим ожиданиям потребителей.
– Илья, лидеры розничной торговли все чаще заявляют о своих успехах в области цифровизации, делая на этом акцент. Какие технологии наиболее востребованы в сегменте ритейла и почему?
Лидеры рынка, и это уже стало традицией для наиболее технологичных отраслей, используют в своем ИТ-ландшафте много решений собственной разработки. Одна из причин — острая конкурентная борьба за покупателя, которая диктует высокие скорости цифровизации. Чтобы быть первым — нужно предлагать инновации и современный покупательский опыт.
Поэтому здесь имеет смысл смотреть глубже и говорить, например, о языках программирования. Очень востребованы Python и Java, это связно с работой торгового оборудования, кассовых аппаратов, движением товаров и системами учета — это специфический код, который должен быть совместим с информационными продуктами. И это яркое отличие отрасли, потому что, например, Python практически не используют в банковском секторе, в страховых компаниях. А когда мы начали сотрудничать с одной из крупнейших торговых сетей, то получили очень большие запросы именно на специалистов, работающих с Python, я такого нигде не встречал.
Если говорить о готовом софте — это SAP, который ритейлеры используют в качестве ERP-системы (enterprise resource planning — системы для управления бизнес-операциями в компании, от финансовых до контроля заказов). И уходить от такого решения в один момент невозможно, да и задачи перед бизнесом, уверен, не стоит — перестраивать все на новые решения в масштабе крупных ритейл-игроков — это значит потратить несколько лет и миллиардов рублей. Но альтернативы, конечно, уже есть, и они будут развиваться — в качестве примера можно привести «1С». Это полноценная ERP: там есть и специализированный складской учет, и торговый учет, и касса, и все остальное.
– Не наблюдаете ли Вы в классическом ритейле некой стагнации в плане развития систем?
Появились терминалы самообслуживания, «умные тележки» — опции, когда ты ходишь по торговому залу со сканером и сразу складываешь покупки в пакеты. Первыми это начали делать продуктовые ритейлеры, но сейчас такие сервисы предлагают и крупные сети DIY, и магазины с одеждой и товарами для спорта. Но широкого применения новых систем в офлайн-торговле, соглашусь, не происходит.
– А если затронуть e-commerce?
Здесь технологии развиваются стремительно, при этом у каждой крупной сети сейчас есть онлайн-магазин. Важно понимать, что это не тренды последнего времени, e-commerce-площадки делают не за один-два месяца, это год-полтора «невидимой» работы компании. Ну и маркетплейсы — миллионы клиентов совершают покупки ежедневно, это отдельная инфраструктура, которую нужно поддерживать и развивать.
– Ритейл-игроки усиливают ИТ-направление — увеличивают технологические команды. Зачем это делается, и оправдан ли тренд?
Нужно учитывать, что это могут быть и аутсорсинговые команды. Для компаний, чей бизнес-профиль не ИТ, штат из нескольких тысяч айтишников очень рискован. Ведь проект закончится, и с этими командами что-то надо будет делать. А для начала людей еще нужно уметь нанять, затем ими грамотно управлять и корректно ставить задачи.
Привлекать разработчиков в ритейл трудно — при прочих равных, они предпочтут профильную ИТ-компанию, потому что это зарплаты и условия, профессиональное развитие и их портфолио. Также, например, тяжело найти хорошего специалиста в маленький банк — во-первых, у такого банка нет на него денег, а во-вторых, нет масштаба задач, интересных такому специалисту. Ну и рекрутмент, подбор большого числа высококвалифицированных сотрудников – это непросто.
Но тренд на создание крупных ИТ-подразделений в ритейле действительно заметен. Так, X5 Group в начале года сообщала о работе 2,5 тысяч ИТ-специалистов, а Ozon Tech — 3,8 тысяч человек.
Бизнес розничных игроков усложняется, пандемия заметно ускорила цифровизацию этого сегмента — компании все более таргетно работают с покупателями, но эта персонификация требует сбора и анализа больших объемов информации о пользователях, чтобы предоставлять им персональные акции и скидки. Затем игроки усложняют мобильные приложения — внедряют технологии для более удобных и быстрых онлайн-покупок пользователей, объединяют множество функций и сервисов, обеспечивая при этом стабильную работу и безопасность данных, развивают чат-ботов.
А ведь еще есть множество внутренних сервисов — для работы с поставщиками, службами логистики и доставки.
В связи с вышеперечисленным, рознице уже не обойтись без технологических решений, поэтому появление собственных центров компетенций вполне естественно. Как и возрастающая численность ИТ-специалистов: они поддерживают ERP-системы, занимаются отчетностью и отслеживают движение товаров, что помогает оптимизировать процессы и снижать издержки в офлайн-продажах, и добавьте сюда e-commerce — чтобы разработать и развивать нормальную платформу, действительно требуется немало людей.
Думаю, в ближайшее время будет оправданно говорить о комбинации подходов – развитии собственной ИТ-службы у ритейл-игрока in house и привлечении подрядчиков — непосредственно ИТ-компаний. Это своего рода гибридное решение, которое будет учитывать финансовые возможности компании по созданию собственной ИТ-структуры.
То есть, по сути, формируется новая партнерская модель, когда, например, какие-то ноу-хау или концепции, через которые компания отстраивается от конкурентов или при помощи которых удерживает клиентов, она будет разрабатывать сама, а для реализации и поддержки инфраструктурных решений как в физических магазинах, так и в мобильных приложения и сайтах, привлекать крупных вендоров.
– Что важно учитывать игрокам ритейл-сегмента при инвестициях в ИТ-проекты?
Прежде чем начать разрабатывать какую-то большую платформу, нужно написать техническое задание на нее. И если работать с ИТ-компанией по фиксированному прайсу, то часто можно столкнуться с тем, что сроки не выдержат или требуемый функционал не будет полностью реализован.
Проекты в ИТ — длительные, полгода и больше — за это время бизнес-требования могут измениться, а с подрядчиком уже есть договор и придется платить еще раз. Поэтому здесь выход может быть следующим: ключевая компетенция находится на стороне заказчика, а ИТ-команды нанимаются на реализацию задач. Такой подход похож на agile: мы что-то придумали — разработали, потом еще что-то понадобилось — еще разработали. В таком случае расчеты с подрядчиком проходят по модели time&material, то есть подрядчик отвечает за качество и конечный результат, но на старте проекта мы жестко не фиксируем объем задач, потому что в реальности он может быть еще неизвестен.
