Управление командами как инструмент эффективной работы на ИТ-проектах

Активное использование цифровых решений на предприятиях в сфере ритейла, тяжелой промышленности или любой другой отрасли, требует формирования больших ИТ-команд. Они могут быть как собственными, так и сторонними, в случае привлечения подрядчика. Крупный бизнес чаще всего использует гибридный формат, что позволяет наращивать компетенции внутри компании, при этом сохранять высокие темпы цифровизации за счет привлеченных ресурсов. Несмотря на это, на стороне предприятий образовываются большие ИТ-департаменты, порой достигающие 3500 тысяч сотрудников, требующие отдельного подхода в управлении, учитывающего особенности работы на долгих и сложных проектах.

ИТ-компании, для которых создание и внедрение программного обеспечения – основной бизнес, уже прошли этот путь. Так, в iFellow, развивающей собственные цифровые продукты и занимающейся заказной разработкой, действует специальное подразделение обеспечения проектными ресурсами. Руководитель этого направления Тамара Быковская рассказывает, как эффективно координировать ротацию и загрузку сотрудников и оперативно выводить специалистов на проекты.

— Тамара, расскажите об особенностях управления командами на ИТ-проектах.

— Разработка программного обеспечения – это долгий и сложный процесс, который требует от команды слаженности, наличия большого, но не избыточного, пула компетенций, а от ее лидера – кроме глубокого погружения в технологии и особенности реализуемого проекта, еще и умения ротировать кадры по части специальностей. Например, не на всех этапах требуются тестировщики или аналитики, UX/UI-дизайнеры или архитекторы. Для того чтобы проект не замирал в ожидании специалистов, но при этом его экономика сошлась, нужно думать об эффективном распределении сотрудников.

В таких ситуациях четкое ресурсное планирование — ключ к успешной работе. Особенно актуальной задача стала для ряда крупных компаний из других отраслей. Тренд последнего года – вывод ИТ-специалистов за контур основного бизнеса. Речь идет о создании отдельных компаний, чьей деятельностью становится поставка и поддержка технологичных решений для материнской компании.

— Почему ресурсное планирование важно для компании?

— От правильного планирования зависит многое. Главное — сроки выхода релизов программного обеспечения, а следовательно начало предоставления услуги клиенту и получение прибыли. И действовать максимально эффективно здесь — значит быстро найти специалистов с требуемой квалификацией, используя, приоритетно, текущие активы компании. Учитывая количество проектов, которые ведутся одновременно, задача становится многомерной. Для ее решения в iFellow создано отдельное подразделение, которое я возглавляю.

— Вы используете для этого специальные методологии или инструменты?

— В голове или Excel все параметры проектов, сроки, матрицу компетенций сотрудников не удержишь. Мы используем продукт собственной разработки – ERP для управления ИТ компанией ОРИОН. Благодаря ей мы четко понимаем загрузку наших подразделений, и в перспективе до полугода можем сказать, кто из специалистов и в какой временной интервал освободится. Таким образом, когда, например, аналитики закончили один проект, они могут сразу подключаться к другому. Если нам необходимо привлечь внешних специалистов, то мы заранее к этому готовы. Здесь нам помогают HR-подразделение и производственные практики. Коллеги из HR в необходимые сроки находят нужных кандидатов, а главы производственных практик помогают провести их оценку — определить уровень знаний, понять, на какие из проектов они больше подойдут.

В ОРИОН ведется планирование и аналитика по нагрузке на специалистов. Там же – учет ресурсов, времени, которое отводится на выполнение задач. Загрузка каждого сотрудника по месяцам — на какой срок он задействован, где, под какие проекты. Анализируя эту информацию, мы понимаем, можно ли дать специалисту еще задачи или нет, а когда нужно будет подбирать ему новые проекты.

Вручную вести учет всех этих параметров невозможно, сопоставлять их – тем более. Поэтому моя рекомендация: если вы занимаетесь ИТ всерьез, автоматизируйте ресурсное планирование. Инструменты могут быть разными, конкретно в iFellow используется решение собственной разработки.

— Набор команды – это долгий процесс? Бывают ли паузы из-за отсутствия нужного сотрудника?

— Здесь все зависит от требований бизнес-заказчика и специфики проекта. Например, подходящего функционального тестировщика уровня Middle можно найти за две недели, но если речь идет о каком-то редком технологическом стеке, или требуется специалист уровня Senior, Lead, понадобится больше времени.

Наша задача — не допустить простоя, чтобы проект не задерживался, пока ждем тестировщика требуемого уровня, например. Поэтому мы используем механизм прогнозов: заранее знаем когда высвобождаются наши специалисты — и за несколько месяцев определяемся с последующими проектами. Этот процесс в компании отлажен и настроен. Мы получаем информацию от коммерческого департамента — какие проекты планируются, исходя из этого формируем прогнозы. Затем выявляем потребности заказчика, создаем ресурсный план, открываем подбор сотрудников – внутренний и/или внешний.

— Как быстро специалисты могут переключаться между проектами, не требуется ли им время?

— За каждым проектом, и это наша особенность, закреплен администратор, который сопровождает сотрудников во всех рабочих моментах. Он помогает в адаптации, если сотрудник — новичок в компании, решает административные вопросы. Но главное – он очень хорошо погружен в проект с самого старта, знает множество нюансов и помогает быстро войти в ритм, спланировать работы. Также в iFellow развиты производственные практики, где всегда можно получить профессиональную поддержку. Мы действительно серьезно относимся к «погружению» сотрудников во все рабочие вопросы и культуру компании.

— Что помогает команде быть максимально эффективной на ИТ-проекте?

— Во-первых, грамотный подбор под требования проекта. У всех наших сотрудников есть свой профиль – электронное досье, где указаны компетенции, опыт и много других деталей. Руководители производственных практик поддерживают актуальность такой информации: они постоянно общаются с командами, прорабатывают план развития и карьерную траекторию. То есть о профессиональном росте сотрудников, их новых навыках мы узнаем оперативно и фиксируем это в системе учета. Если мы понимаем, что для следующего проекта нужно повысить знания и компетенции работника, то подбираем ему необходимое обучение.

Во-вторых, та самая слаженность. У нас в компании практикуется регулярная оценка компетенций, которая позволяет, в том числе, определить софт-скиллы сотрудника. Эта информация также учитывается при формировании команд.

В-третьих, важно мотивировать сотрудников — им должно быть интересно работать над проектом, а проекты должны соответствовать их квалификации. У нас неоднократно были случаи, когда специалисты сами проявляли инициативу — говорили, что хотят принять участие в решении определенных задач, попробовать работать в другом стеке, с новым заказчиком и т.д. Мы в таких ситуациях всегда стараемся прислушиваться к этим пожеланиями — нам важно, чтобы и сотрудникам было интересно, и у них была возможность профессионально расти.